Crises et changement

Les crises génèrent des changements, les changements génèrent des crises

Le contexte économique actuel (panne de croissance que connaît la France, besoin de localisation de la production au niveau mondial, …) impose des changements, des transformations au sein des organisations privées et publiques. Que ces changements soient décidés ou subis par les Dirigeants ne change pas leur conséquence à priori de la part des collaborateurs : le rejet. Comme l’a écrit Charles Kettering, ingénieur et homme d’affaires, « Le monde déteste le changement. C'est pourtant la seule chose qui lui a permis de progresser. »

L’expérience que j’ai acquise dans l’accompagnement du changement m’amène à partager quelques clés de réussite:

• Le sens du projet doit être partagé avant de lancer les collaborateurs dans l’action
• Informer n’est pas communiquer
• La responsabilisation des équipes sur le « comment faire » est gage d’implication

Tout changement doit être guidé par une stratégie et donc par une vision qui s’appuie sur un sentiment d’urgence

Quelle est la vision que nous avons du métier que nous faisons et de l’univers dans lequel nous le faisons ?
Compte tenu de cette vision de notre métier, comment voulons-nous exister sur ce marché ? Quelle est notre stratégie ?
L’équipe de Direction ne peut se poser ces questions qu’à la condition que le premier d’entre eux sache partager un sentiment d’urgence de par sa capacité à se projeter dans le futur comme l’a si bien écrit Confucius « Qui ne se préoccupe pas de l’avenir lointain, se condamne aux soucis immédiats". Dans le monde actuel, chacun appréciera l’échelle du temps à prendre en compte pour définir le terme ‘lointain’.
Dès lors que le Dirigeant a partagé le sentiment d’urgence avec son équipe, la réponse aux questions posées plus haut doit très vite venir d’un travail co-construit avec l’équipe de Direction, voire avec quelques personnes clés afin que le diagnostic stratégique soit commun à l’équipe et permette de faire émerger une vision partagée du devenir de l’organisation.
A ce stade, le sens du projet est posé, l’équipe dirigeante sait répondre aux questions « Où voulons-nous aller ? Pourquoi voulons-nous y aller ? »

Associer très vite une équipe élargie

Pourquoi le changement n’est-il pas accepté par les équipes ? Comment leur faire entendre raison ?
Les grandes réunions d’information « descendantes » ou les réunions animées par les relais managériaux, souvent choisies, génèrent le rejet des équipes. S’il est facile d’expliquer le sens général du projet, il est difficile d’expliquer l’impact pour chacun alors que chacun vient chercher cette information spécifiquement !
L’enjeu est donc ici d’organiser des réunions d’appropriation du changement, laissant à la fois le temps de l’explication et le temps de la réaction de ce changement par chacun. Souvent redouté, parfois à tort, cet exercice est l’un des points cruciaux qui permettent ensuite d’avancer dans la conduite du changement.
A ce stade, les équipes ont compris le sens du projet et l’impact sur leur propre travail.
La route vers les plans d’action nécessaires à toute conduite du changement commence à s’éclaircir.